张丽俊：中国的商业逻辑变了
我们正在经历一个剧烈变革和转型的时代，中国中小民营企业的平均寿命不超过2.5年，而最好的企业中能够持续增长的不足十分之一，组织发展跟不上业务发展已经成为企业最大的难题。
企业如何才能基业长青？初创期的企业如何生存发展？快速发展期的企业如何搭建管理体系？成熟期的企业如何变革和转型？鼎盛期的企业如何激活组织活力？
访 谈：陈为 正和岛副总裁、总编辑
编 辑：花先声
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
为什么99%的企业转型会失败？
陈为：现在很多企业都在谈组织转型、企业转型，我看你《组织的力量》这本书里有个惊人的结论：99%的企业转型都会失败，为什么会有这个结论？
张丽俊：我觉得这是蛮刺激的一个话题，我分两个维度来跟大家交流。
1. 所有企业都需要转型和变革
十多年前我刚从阿里出来，那会儿提变革的还都是腾讯、华为、阿里，很多传统行业或者说很多中小企业离变革是很远的。而现在企业变革这个话题基本成了所有企业绕不开的一道坎儿，我认为主要原因是现在商业变化正处于一个最剧烈的阶段。
从生活中我们可以感受到，比如销售渠道的变化，小时候我们买衣服去商场，买家电可能去国美，所有的消费场景都在线下。后来京东、淘宝这些大的品类出来后大家习惯了在线购买，后来移动端出来后大家又在移动端购买。尤其是经历了这波疫情之后，更是加速了整个线上化的进程。
技术的变化使得整个消费场景和消费方式发生了改变，在这个情况下企业所有的营销方式都会是颠覆式创新，企业为了适应这种变化必须进行改革。
国际形势上也有一些变化，比如2020年跨境贸易发展的非常好，但到2021年因为中美关系的影响，包括当时很多出境的企业也不够合规，所以在亚马逊上大量被下架。原材料的上涨、国际运输费用的增加，中美关系的影响，跨境电商遭遇了巨大的滑坡。
还有产业政策的变化，比如去年的房地产，教培行业，这个我就不多讲了。
十四五报告里还提到人口红利，我觉得这个是现在整个中国最大基本盘的变化，我们中国原来是人口红利，所以围绕人口红利的行业都蓬勃发展。但现在出生率降到了最低，国家提出来要高质量发展。所以从中央政府到地方政府，到每个企业，大家都在强调人才的竞争力，现在从人口红利变成了人才红利，这对每个企业都是翻天覆地的影响。
还有一个主旋律，政府报告里说中国要结束粗放式的低效时代，要求我们每个企业都精细化管理，因为中国改革开放以来，很多行业高歌猛进发展的背后其实是粗放式的发展，像能源、矿产、金融、地产。我还记得我在阿里上班的时候很多当时做外贸的客户四五点钟下班就去打麻将唱歌了，现在是家家户户都在学习。
我只罗列了几种特别大的变化，这些大的变化就导致中国的商业逻辑变了，就像很多人跟我聊说：“Cherry，我发现我20年生意白做了，我以前赚的钱这两年正儿八经地管理都赔光了”。就是他突然觉得生意不会做了，实际上就是我们几十年积累下来的经验到今天不能复用。
旧地图是找不到新大陆的，所有企业都需要转型和变革。
2. 变革是一把手工程
变革为什么会失败，中国历史上下几千年真正变革能成功的商鞅变法算半个，全球几千亿市值体量能够变革成功的只有微软，国内更是少之又少，为什么变革这么难？
因为变革是一把手工程，变革表面看好像是董事长看到一个远大的战略方向，然后号召大家往那个浪潮冲，但很多时候都是董事长自己不冲，让下面人往上冲。
新事物本来就是冲击老事物的，中间各种的利益纠葛如果老板不去推，让一个HR去推，或者让某个业务部的老大去推，我觉得没有成功的概率。
第二，变革失败很大的原因在于文化土壤，土壤不变新业务是长不出来的。但文化是什么，是公司所有人的信仰，而且公司在前面几十年越成功，所有人就越相信，所以你要打破这些人信仰的时候，可能连扫地阿姨都要抗议，我跟很多CEO交流的时候发现他们最大的痛都是在这个地方。
第三，变革成功的核心在于有没有变革的班子。商鞅变法成功到底是秦孝公的功劳还是商鞅的功劳，肯定是他们俩配合的成果，但我认为主要功劳是秦孝公的，因为秦孝公在商鞅变法之前第一件事做了文化的变化，第二件事他搭了一个变革的班子，变革班子取得一定成果之后才让商鞅上马，秦孝公其实是个总导演，变革班子是很重要的。
举个某大型国企集团变革的案例，我经常在公司内部总结说这个案子变革成功我们的价值其实特别弱，我们就是帮他们把战略定好后搭了一套班子，这个集团里边他们有班子，但他这个事要做好需要懂保险，懂互联网，还要懂汽车，所以我们在互联网圈中又给他们找了一些人才，搭了这个班子。
为什么这么搭呢，比如你要做一个创新业务，如果百分百都用原来的团队你们会有惯性，很难成功。但如果抛弃掉原来的经验完全用一帮新人，新人的经验跟这个组织的文化土壤又不相融，那也一定会失败，所以我叫做mix班子，它一定是混搭的。
变革失败的第四个核心原因是绝大部分企业都没有耐心。任何变革都有延迟效应，但我在市面上看到绝大部分企业在变革的时候只要六个月看不到结果，老板就憋不住了。再加上原来那些班子、利益团体的反扑，这个时候99%的老板是不坚定的，最后就牺牲了这个变革班子。
陈为：老板是企业的发动机，但有些老板也慢慢成了公司的天花板。老板怎么避免成为公司发展的天花板？
张丽俊：这个我还蛮有体感的，因为我做老板十年了，这十年老板该经历的0到1，快速发展的阶段我也都经历过了，为什么董事长们比较喜欢我呢，就是因为我也是他们其中的一员，我特别理解他们。怎么让老板没有这种瓶颈，我个人有几个体验比较深刻：
1. 老板要永进无潮
老板他一定不是一般人，必须要有永进无潮的精神。说实话我们真的每年都不知道明年会不会死，这个死不是说账上没钱了，而是说不知道明年的仗该怎么打，明年的市场会发生怎么样的变化，其实都很焦虑。
所以我觉得老板的内心要坚强到永进无潮，管你大风大浪反正我要勇立潮头，这个精神我认为是第一位的。
2. 放下经验主义
很多从大公司出来的人都请教我说，为什么你们创业还没死。我说我们这些人从大公司出来的时候就告诉自己都过去了，我们一开始就放下了。
就像我朋友讲的一句话一样，他说你们是一帮聪明人干了一件傻活。就是我们刚进入咨询行业的时候我们承认不懂咨询，所以放弃了那些在大公司的经验，老老实实跑客户。
酵母创业前六年我坚持一周至少跑40个客户，我们是老老实实做了五年半的一对一企业服务之后，才感觉找到了不同阶段公司的一些规律。如果没有这种几千家客户这样每天逐一去跑，去干，可以说就没有我们的今天，所以我觉得经验主义一定要放下。
3. 人才培养老板必须亲力亲为
我觉得公司在每个要跨越瓶颈飞跃的时候，所有的障碍都是人才梯队的问题。举个例子，每家公司在初创的时候都是没有人才的，就是老板带着干。我们公司也一样，不会因为俞头（注：创业酵母创始人俞朝翎）原来在阿里是中供铁军主帅什么的就会有很多人来，没有的，因为你没有品牌，没有钱。
我为什么愿意帮助那些小企业，就是因为我自己走过，我知道太难了。就是两三个老板带着一堆大学刚毕业的小孩，这就是0到1的阶段。
怎么度过0到1的阶段呢，很多人认为是商业模式跑通了，我认为商业模式跑通是远远不够的，0到1你可能沉淀了一批客户，可能沉淀了一些经验和产品，但更重要的是你有没有一批好员工，这帮人是星星之火可以燎原，有没有人愿意跟你去创业，跟你去奋斗，员工对公司有没有极度的忠诚和热爱，我觉得这是我们真正0到1的阶段。
过了这个阶段紧接着就面临巨大的发展问题，因为公司需要扩张，但这个时候你会发现公司从头到尾都没有管理者，这个时期瓶颈就是培养管理者。
但从这帮小朋友里选拔管理者是很累很累的，因为一个刚毕业的大学生去做管理，他阅历不足很难洞察人性，所以第二个阶段面临的挑战就是老板要花大量的时间手把手去带这些年轻的“新晋管理者”，这是每个企业都会经历的第二个阶段。
第三个阶段“新晋管理者”在成长，公司也在成长，公司到了一定规模有品牌之后，就会有人慕名而来，但这个时候公司只能招聘一些中层，比如总监类别的人。因为这个阶段凡是空降的高管死亡率都很高，当然我们也要重视内部培养，把“新晋管理者”培养成中坚骨干力量。
第四个阶段公司发展的更好了，外面的高管看到会觉得你这个盘子不错，会有很多高管想进来，这个时候我们一定要引进新的高管，这样公司才能发展。
但这些高管进来以后会有很大的问题，首先就是新高管和老高管之间怎么融合。第二新高管会非常鄙视新进入的公司，你看我们原来的公司那么大，你这里这么小还什么都不规范。但实际上他进来有很多事情也做不出来，因为他的经验很多是不能够复用的。
我自己也是一个企业家，这些年走过来我特别想告诉大家的就是一定要重视人才的培养，而且每个阶段的人才培养是不一样的，我可以非常笃定地告诉大家，人才培养的事情如果老板你自己不做，那你公司一定发展不好。
4. 文化是救命稻草
在企业最困难的时候，一定是文化在救你，你坚持不下去的时候，一定是你身边有那么一群人不想让你放弃。我有个客户前段时间跑到北京来找我，他说终于活过来了。
他们是做餐饮的，他说，“Cherry，幸亏我们高管集体上了你的课，疫情的时候，高管们带头0薪水，然后高管又把这种精神传递给了管理层，管理层又传递给了员工，员工又传递给了供货商。”导致在那个阶段从管理层到员工全都主动降薪。
他们供应商看到这家公司的文化这么好，货款就让他们拖欠着，因为这些他才算是活过了这一遭，他说我现在才真正体会到文化不仅仅是锦上添花，它更重要的是你的救命稻草，你说的我现在信了。
5. 永远要躬身入局
很多人老板做多了就不太愿意自己去干活，但我想告诉大家，今天这个商业社会跟以往不一样，每天都面临着创新，如果创新的时候老板你自己都不会做还在那发号指令，那怎么可能做得好。
所以在做新媒体的时候，我就跟他们讲，我说如果我自己都不知道一个文章怎么写能爆，我自己都不知道一个视频怎么规划能火，那你们都可以不用为此担负责任。
什么叫躬身入局，我们公司做的每一块创新业务我都会参与，就是因为我觉得如果我都做不出来，那他们就有理由做不出来，所以我认为老板以身作则是推动公司发展很强的一个动力。
这一点是所有优秀公司的共同原则
陈为：《组织的力量》主要讲的是商业组织，但人类除了商业其实还有很多组织，比如政府组织、公益组织、宗教组织、军事组织，你理解商业组织和军队这种组织之间有什么异同之处呢？
张丽俊：第一，他们都是有文化的。企业没有打胜仗的文化也会挂掉。
第二，他们都有战略，一个战役打下来部队肯定有战略目标，我们企业打天下也一样，要有战略、有目标、有方法、有策略。
第三，他们都有组织结构，有排兵布阵。古代打仗有排兵布阵还有阵法，现在企业我们有前中后台。还有组织架构的编制，人员的招募，团队的训练，也都有相同之处。
不同的地方，我认为首先公司作为一个商业组织更多关注的还是通过创造社会价值来创造财富价值，所以它承担更多的是社会责任，比如要招更多的员工解决社会中的就业问题，商业组织更多的还是在商业领域去实现社会价值，帮助政府多承担一些社会责任。
而军队更多地是为国家服务，商业组织的价值再大也没有军队的价值大，洪水爆发、地震、国家有难的时候，他们永远都在，而且他们可以牺牲自己的生命，这个我觉得是商业组织和军队很不同的地方。
公司怎么才能良将如潮？
陈为：“政委”一直是阿里的一个特色，这个制度实际运营的效果怎么样，是否值得其他公司借鉴参考呢？
张丽俊：很多成功的人都是天才，这个点子就是马总在看《历史的天空》这部电视剧时，从姜大牙那里学到的。他发现要打胜仗，除了业务老大不够，还需要一个HR在旁边做思想工作，干招募，干训练，所以叫做两条腿。
但当时也不知道这个角色该怎么定，就叫了政委，其实政委这个词从来都不新鲜，国际上包括一些外企叫BP，HRBP，业务的伙伴。
但是这个体系在阿里运作得非常好，因为无论叫政委也好，BP也好，本质就是从业务中来到业务中去。我们以前的HR就是独立地做一些HR的中心、三支柱、薪酬福利等，实际上它跟业务的联系非常少。
HRBP的核心本质就在于，当作战部队确定好共同目标后，我们是有分工的，比如我是你的政委，你管业务，那业务以外的事情我帮你担着，比如团队成员的招募，人才的培养，关心、倾听委屈的员工，政委承担着公司跟员工沟通的桥梁，这个是非常重要的。
政委体系要想运营好我认为根本是这家公司需要重视人力资源部门。第二，HR一定要有实际的权力，以前我们叫1+1+HR，就是说我招聘一个人或者开除掉一个人，HR都是有一票的，HR这一票如果不同意，这个事就不一定能发生。
反过来讲，我看到很多企业学不好的原因，就是他们所有的管理层对HR的重视度没这么高，他们HR的水平不高，导致他们帮不到业务。但他们又拥有了更多权力，所以业务团队更讨厌他们，说你指手划脚又帮不到我。
这个东西真正要落地，需要从上到下所有管理层的重视，而且还要提升HR的能力，让HR具备真正的能力能够帮到业务，否则我觉得只会适得其反。
陈为：那什么样的HR才算是好的HR？
张丽俊：在我心目中，真正能够做好HRBP的人要满足三个点。
第一他真的要懂业务。比如我是销售部门的HRBP，如果我都不懂销售，那怎么能招来好的销售？怎么去培训销售？怎么能考评好销售呢？
第二要有好的沟通能力，这个沟通能力不是大家认为的见人说人话，见鬼说鬼话。而是要充分意识到，HR推动事情不是靠权力而是靠影响力，你是业务老大但我只是个HR，推动你事情或者说坚决要制止你一些不良行为的时候，HR是需要勇气，这种勇气就需要有很强的沟通能力支持。
第三是HR的专业知识，把业务理清楚之后，再有针对地去招聘，培训，考评，做文化。这四个应该是HR最主要的事情，但这四个事情一定要跟业务对上。
所以现在各大公司有个趋势，HR的一把手都是从业务口出来的。
陈为：很多公司感觉HR的位置好像老是不合适，有的过于弱势，没有存在感，有的非常强势，甚至HR成为隐形的CEO，HR在公司合理的位置到底应该是什么样？
张丽俊：我认为HR要做好，第一就是要自上而下，管理者应该认识到人的重要性，我第一堂在混沌学园上的课叫做“人力资源是CEO的第一工程”，几百万人看过，就是因为我在告诉大家这个事真的是老板和管理者的事情，这是前提。没有这个前提HR什么也做不了，所以首先业务部门要重视人的发展，人力资源是第一位。
第二我觉得HR得有本事，如果HR都听不懂业务，都不能在业务需要的时候给予支持，那有什么用呢。所以我经常提倡一个概念，如果说一家公司的CEO是一把手，那HR就是2号位，他是协助你做运营的部门，这才是HR的定位。如果每家公司业务的老大都不关注人，那HR怎么干都是错的。
公司文化，一定要简单
陈为：很多企业的失误在于没有决策机制只靠老板决策，但现实场景中有很多时候就是需要老板来力排众议，比如马云当时力挺阿里云，企业家的直觉和企业决策机制之间的矛盾你认为该怎么平衡？
张丽俊：首先我认为公司无论处于什么阶段，真正决策的其实就是那么几个人，公司早期的时候可能就老板一个人，公司进入快速发展时期的时候决策就应该变成几个核心共同讨论，否则真的容易犯错误。
尤其是公司做大的时候，犯一个方向性错误可能付出再多代价都救不回来，所以我认为战略决策应该形成决策委员会，规模三到五个人，千万不要两个人，两个人是最糟糕的，要么听你的，要么听我的，等于没有决策。
第二步，应该有个战略共创机制，我们公司也是这样，年前我们四个人封闭开了三天的战略会。开完战略会后，第二件事情就是做战略共创，就是你要跟下面的业务老大充分讨论，让他们有主人翁的意识去参与制定，达成共识。因为就算你们决策得再好，如果下面人不理解就不可能执行好。
还有第三个制度，等高管们讨论出来后，千万不要忘记这个制度在落地的时候要回归到客户体验。什么叫客户体验呢？一是找公司的员工，去问问他们喜不喜欢这个战略，二是一定要去问问你的客户。
我帮企业做战略咨询的时候，一定会走这三个路径，我认为只有经过这三步，这个战略才能真正落实下去。
陈为：关于战略你有一个清晰的观点，就是要做“想做、可做、能做”的事情，有时候会看到一些老板的想法很宏大，但是组织能力却跟不上，所以这里面是不是“能做”是最难判断的，怎么判断能不能做？
张丽俊：我跟很多世界五百强的董事长都聊过，他们脑袋里其实都有非常大的宏观战略，这个宏观战略就是想做。无非就是想做多大，做多强，想创造什么社会价值，说白了就是企业的使命愿景和目标，这个东西都是很清楚的，所以说想做最容易。
可做包括两个，一是它符不符合大的趋势。
第二个是很多人都会忽略的，就是你做的东西符合人性吗，所有成功商业的背后都是符合人性，不符合人性就没有人愿意为此买单。
还有就是你能不能做，我们常说人得有自知之明，自知之明就是你要分析自己有没有优势，如果是人无我有的绝对优势，那我觉得你就可以有蓝海战略。
但如果你是同质化，那就不要去做，因为现在中国各个赛道都是同质化竞争，进去就需要不停的去做人优我精，人精我特，不停地去寻找那个差异化，那会非常辛苦。
很多人讲中国现在没有蓝海战略，其实不是，我现在看到的全都是蓝海，因为现在中国真正能够花几十年时间把一个产品，把一件事情做好的匠人匠心企业家太少了。
都在追求规模论英雄，因为社会的价值观有时候还是会倾向于说你有多成功是看你赚多少钱，很少会有人说产品、服务做得有多好。
我觉得陈春花教授有句话讲得特别对，“真正抛弃你的根本就不是时代，抛弃你的是你自己丢掉了客户价值”。
陈为：原来你说的“伪高管”的概念影响广泛，那你理想中的真高管是什么样的呢？
张丽俊：当时那篇文章一个星期就100多万阅读，其实我说伪高管并不是在讽刺一些高管，我更想说的是，到今天高管的能力其实已经发生了巨大的变化。
我们从公司的发展历程来看，最早的时候是个体工商户，那个时候只要老板开个小店就能成功；然后94年公司法出来，企业基本都变成金字塔型结构，那时候就是高管高高在上，下面一堆人干活，高管只需要指派下面人干活就可以。
但今天这个时代，很多创新业务如果老板高管不躬身入局去做，那往往就会面临失败。这是时代的变化，所以不存在我讽刺和攻击某些人。
第二很多大公司出来的高管都一样，就是他们出来之后往往都不太适应，我认为主要有三个原因。
一是公司文化不一样，公司文化就像空气和水，高管仿佛就是那条鱼，离开了空气和水它就不适应，尤其是像阿里、华为这种强文化的公司。
二是心态难以转变，以前这些高管在大公司，他下面都是五六十人给他干活，到创业公司以后什么都得自己干，很多人心态放不下来，他甚至自己也不会干活。
三是能力问题，我们这些人在大公司的时候经常会觉得自己英明神武，往往会忽视平台带给自己的价值，以为自己很厉害，但其实再牛，无非是执行能力做的越来越牛而已。就算是管理几千个销售团队，那这家公司的文化不是你创造的，公司的产品不是你创造的，公司的制度不是你定的，而且在大公司里就算管几千个人，也未必是决策层，因为决策层就那几个人。
但你到一个小公司里比如说做个销售的老总，那就是绝对的决策层，作为决策层就得思考商业价值是什么，每个城市的打法是什么，一城一地的策略是什么，产品战略是什么，运营战略是什么等等这一系列的东西，再配合上原来的销售经验，这样最后才能完成销售额。
决策层需要的是复杂性思维，但由于高管的能力一般都来自于原来的老板，而且大多负责执行，能力比较单一，所以就会出现水土不服的情况。
我现在终于学到一个办法，就是这个高管进来后我每天辅导他十分钟，手把手地教。因为这个时候的他就像是一个新员工，虽然他是个高管，但他未必了解公司的文化、人员的情况、公司的历史，更不了解公司的客户。
陈为：很多管理者会头疼老员工的问题，就是老员工进入职业倦怠期然后就很难自我更新了，现在我们又说做新事要用新人，老员工在新事儿上又没机会了，那该怎么激活这些老员工呢？
张丽俊：什么叫老人呢？是年龄老、身体老、思想老，还是在公司的资历老？我们通常说的老人是在这个公司待了很多年资历比较老的人。
公司用新人的逻辑其实是对的，公司每个阶段的发展都需要有不同能力的人来担当，一代人做一代人的事，所以当老人能力跟不上的时候就得换人，但其实这是个悖论。
老人能力不行难道就不能再学习吗？老人对公司永远是贡献度最大和最忠诚的，他们是立下汗马功劳的人，我觉得公司不应该抛弃他们。我个人观点是给他们学习的机会，全力去帮助他们学习。阿里就走过这个弯路，当时用了很多新人，最后还是得靠老人出马。
激活老员工我认为第一件事就是一定要给老人公平的学习机会，不能把他们榨干以后不喂草，又想让牛产奶又不给它喂草那是不可能的。但很多公司其实都是这样，所以我经常劝一些老板，我说你能不能花点培训预算在老人身上，也培养一下他们，而不是直接抛弃。
如果确实有些老人你给他机会了他也还是跟不上，那这个时候我觉得应该丑话说在前面，首先公司会保证你的利益，我们更多的新人进来也是为了更好地成就公司，比如说发给你的股票会更值钱。但同时我会告诉老人，公司对于老人现在就是这些出路了，如果能跟上学习公司依然会重用你，你去勇挑重任。
如果你要真的跟不上了，那我们能不能给你换个岗位，换一个不在核心业务的岗位，比如说去做公司文化的传承人，因为老员工身上有公司的价值观和文化，可以利用这些去培养新人。
陈为：我发现大公司现在有点人才垄断了，特别是这两年经济比较紧张的情况下年轻人是更愿意去国企、去大厂，在这种情况下中小企业怎么才能招到比较优秀的人呢？
张丽俊：我们这些人都是属于没有什么光鲜的履历，但走到今天也还可以，所以我对人才的理解可能更加宽泛。学历我觉得只是个敲门砖，奋斗精神、为社会创造价值的理想、每天如一日的精进，我认为这些都是人才的标志。
一个对社会真正创造价值，每天都兢兢业业干活，然后他自己还有很多成就感，有这些我就觉得他是个人才，就像一个企业一样，什么叫好公司呢？我不认为公司规模大就是好公司，公司为社会创造价值，企业家有成就感，员工有幸福感，我觉得这才叫一个好公司，所以我们可以认真反思一下我们的人才观。
人才稀缺的问题我刚才说了，整个中国现在从人口红利到了人才红利，现在不是小公司缺人才，大公司也缺，大公司那些光鲜亮丽的人未必是人才，而且政府更缺，都缺。
那小企业怎么办呢？培养。我们每家公司都一样，阿里也一样，在你特别小的时候是没有人才的，我们所有人都需要自己去培养。
所以我觉得人才培养是企业一个终身的课题，小公司没有选择只能培养，不培养出来人才你绝对没有长大的那一天，今天我们看到大公司里人才济济，其实他们也是从小到大这么过来的，人才培养没有捷径。
陈为：从员工的视角来看，有些老板认为忠诚比能力重要，苦劳比功劳重要，员工就会比较疑惑，你怎么看这个问题？
张丽俊：以前我做员工的时候我也不理解，老板为什么会把忠诚的人放在高位，把能力强的人放在忠诚的人下面，我那会儿也认为老板是不是就喜欢拍马屁，喜欢唯他独尊。
但当我自己做了老板以后我就理解了，我认为重用一个人，忠诚放第一位绝对是对的，因为每家公司都会经历风险，当经历风险的时候老板身后只剩下那几个忠诚的人。
能力是可以慢慢提升的，甚至可以通过搭班子的方式弥补，比如我作为HR的一把手我能力不够，但我可以找两个专业的HR放在下面把我托起来，我可以跟着他们慢慢提升能力。
我的作用是传承整个公司文化的价值，我要保证公司的决策用人是正确的，这个东西是他们专业的人做不到的，这就是我现在为什么能理解忠诚第一能力第二的原因。
陈为：我之前遇到一个世界五百强的高管，他说他在看《雍正王朝》学习君臣之道，这个在国内商界可能还是比较普遍的现象，你会建议高管去看这些东西吗？
张丽俊：我不建议，因为那里边讲的更多的是人事的复杂度。就是说每个领导做得好他都会有自己的山头，就有一群人愿意追随，当你离开这个公司还有人愿意追随你，这都是正常的。
但是组织是不允许出现山头主义的，山头主义是说你可以为了你这个小部门的利益甚至为了你个人的利益凌驾于公司利益之上，甚至伤害公司的利益，这是绝对不允许的。
所以我不太建议高管们去看什么“厚黑学”、“平衡关系”，因为这样会让公司变得复杂，复杂后这个文化就不再是年轻人所喜欢的，而且任何一家公司如果不能任用年轻人，不能把年轻的干部拔到核心岗位去打造，那必输无疑。
以前的人很容易被洗脑，因为没有价值主张。但未来的人三观极度正确，而且非常坚定，领导洗脑那套东西未来不再管用，而且以前人际关系那套也不符合现在年轻人的价值观，不符合未来的趋势，我们公司现在自上而下，一个比一个简单，有什么不对就直接批评，这个东西不对你赶快改，他也知道老板不是说他人不好，该涨工资还给他涨工资，关键是事做得不对就是不对，就是简单一点，不绕圈子。
我觉得这是一种简单的文化，一种公司高效的表现，之前阿里“六脉神剑”新的价值观出来时，马总也说了句话“你简单，世界便简单”。组织效率越来越低，一方面是公司大了流程越来越繁琐，但更重要的是人和人之间不够简单，沟通成本很高，这是一个很大的问题。
这些年，4个最感染我的企业家
陈为：我们每天跟企业家打交道，发现企业家身上的确有跟普通人不一样的一些特质，你认为企业家精神有哪些特质，或者这些年有哪些企业家的故事给你留下的印象比较深刻？
张丽俊：我本人服务过900多家企业，这10年下来我有特别大的体会，我给大家分享4个企业家的故事。
飞鹤的slogan叫做“行胜于言，永进无潮”，为什么是这个呢？我给大家讲一个飞鹤冷总（注：飞鹤董事长冷友斌）的故事。
冷总出生在赵光乳品厂，从小就跟父母在农场干活，从技术研究员做起，做到副厂长，又做到正厂长，后来国企改革他就把濒临破产的国有企业改制变成民营企业，改成民营企业后他又开始从头去学管理。
什么中欧、长江、北大、清华经管，包括我的课，基本上能学的课冷总都亲自带队学了，一路就是这么过来的。
所以在三聚氰氨的时候他没出事，又把洋奶粉打赢了，现在飞鹤成为中国婴幼儿奶粉绝对的第一品牌，他们在加拿大、美国都有工厂，也是一家国际品牌，这一路走来我在冷总身上体会的就是“永进无潮”。
企业家精神第二点是有社会责任，疫情期间武汉封城的时候，只有一个药店是永远开着的，就是益丰大药房，高总（注：益丰大药房董事长高毅）为了保证24小时不间断地给疫区输送货品，就一直开着。为了不让一线员工恐惧，正月初三疫情最严重的时候，高总亲自到门店去巡店。
后来高总跟我讲，那个时候他每天都在亏钱，因为没有病人来买药，但是他愿意干，所以我觉得真的就是社会责任。
我还想说说为什么会有益丰大药房这家公司，最开始没有大药房的模式，那时候高总还在医药公司，有次他同学的妈妈来买药，他就过去帮忙，因为医药公司的药批发价比较便宜，他那个同学的妈妈整整买了两箩筐的药。
他看见就说，我要为老百姓创办一家药房，以批发价的价格把药卖给老百姓，因为真的太多老百姓买不起药了，所以他当时就干起了益丰大药房，首创了这个模式。这个模式一提出就遭到了很多人的抵制，因为他动了别人的蛋糕，然后还遇到了很多很多的困难、批评，他都坚持下来了。
现在高总已经很成功了，在医药协会有名，是主板上市公司老板，但他依然有行军床，经常睡在办公室，有困难的时候跟员工一起站在一线，很少接受媒体访谈，用他的原话说是我想多留点时间管理公司。
高总的这个社会责任感非常打动我，所以我想企业家之所以称之为企业家而不是生意人，就是得要承担社会责任。
第三个故事主角是另外一家中国500强公司——双胞胎集团，他们的核心业务就是做猪饲料，最近又开发了养猪业务。这个故事我想跟大家说的是极度的专注和认真。
双胞胎集团的鲍总（注：双胞胎集团董事长鲍洪星）说，在没有把猪饲料做到全球最大之前，他不会做任何其他东西，越专注市场做得越大，竞争力越强，跟我们现在创业两三年就开发一堆业务线的人完全不一样。
极度认真我也给大家举个案例，去年我们在做“蹲马步管理工坊”的时候，鲍总带了一个班来学习我们的管理课程。有一天晚上凌晨三点左右，鲍总发信息给我，说作业交完了，就是他可以为了研究一个东西，极度的认真。而且他学到的每一项制度和管理都能在他们两三万人的公司落下去，这点我非常佩服。
第四个，企业家精神是变革的勇气。这里我想讲的是洽洽瓜子董事长陈先保陈总的故事，陈总的洽洽瓜子在中国市场占30%的份额，本来他已经退休了，有一天我突然接到陈总的电话，他说他要变革，那是在三年前，那时候的陈总63岁，我当时是一点信心都没有，一方面是我觉得陈总年纪大了，第二个我想他团队成员的年纪也应该挺大了。
陈总跟我讲团队很多老同志已经退休了，他招了一些90后，打算亲自带队做创新业务，我说你先来听课吧。当时陈总就带着一队高管在下面坐着听课，四天四晚，他听的比年轻人还要认真。
大家现在可以看到，洽洽瓜子又开发了第二曲线每日坚果，现在这个小黄袋的坚果做得也非常好，然后陈总跟我说，未来我还想做全世界第一。他这种任何时候都不害怕重新开始，这种敢于变革的勇气我真的觉得特别了不起。
最后一条，我想跟大家分享的是一句话，就是小企业重视业务，大企业重视组织，这是我最想跟大家讲的。
我写《组织的力量》这本书发现一个规律，但凡每天跟我讨论业务怎么干的基本上都是小老板，但凡关心整个组织的老板都做得很大，所以我经常说小企业研究业务，大企业经营组织，所以我给大家分享的最后一个体会是，所有能称得上是企业家的老板都非常重视组织的建设。
陈为：嗯，北大国发院的宫玉振老师有个类似的说法：新手看打仗，老手看组织。
正和岛新媒体
（ID：zhenghedao）
面向中国商界决策者的新媒体，解析商界大势，聚焦商业价值，助力企业家持续成功，让新商业文明的曙光温暖世界。
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